从2010年开始，笔者陆续服务了多家电气装备企业，大全集团下属的桥架，高压母线，低压母线，开关柜，变压器以及电气部件等6家公司；许继集团下属的开关柜公司；东方电气集团下属的汽轮机公司和电机公司。在7年的工程实施中逐步对供电装备企业的计划特点有了一解，这个行业与消费品企业的计划模式有着巨大的区别，很多从柴油机和家电行业导入的计划在这个行业应用时都会感到水土不服。

　　成套装备行业的企业一般规模都比较大，管理有一定水平，都有很成熟的计划流程制度，但在计划实施中都存在很多问题，这个行业的计划包含工程计划，主生产计划，物料需求计划，材料与部件采购计划，工序外协计划，车间计划与执行。

　　这个行业计划最主要的痛点一个是工程拖期，一个是库存高。笔者在这个行业中主要是应用六西格玛DMAIC的方来推进计划流程改善以解决2个问题。

　　笔者曾经与咨询同行以及外资电气企业的计划人员沟通过精益如何在这类工程中的实践，发现在这个行业，最困难的问题在于工程计划，即使是世界知名的欧美企业，工程计划组织一样存在很多问题。

　　工程计划主要包含3个内容：a)每个工程的最终完工日期;2)研发图纸交付计划 3)关键物料的到货计划。在实际运营中，工程交期存在2个问题：1个是工程交期短于正常的运转交期，给研发，采购和制造部门带来很大眼里；另一个问题是业主变更交付周期，而此时已经开工的部件就转为库存；研发交付的问题是在交付后设计变更多；关键主材的交付问题是周期紧张，如果一旦延误会影响合同交期。

　　一家生产电动机的企业，传统上其电动机产品80%以上是给钢铁厂配套电动机，在14-15年时随着钢铁行业不景气，公司领导提出增加发电厂配套电动机的市场份额。

　　但发电机配套电动机客户普遍要求的交付周期是4个月，而该企业的平均交付周期是6个月。发电机生产最核心的部件是转轴，统计了几个工程，各阶段周期如下：

　　轴的招标和生产相对稳定，工程组先是和提供商进行了沟通，提供商表示很难缩短这个制造周期，但提供商同时给出一个信息，竞争对手湘电是任用储备毛坯件的方法来进行运营。

　　传统上J企业的产品是供钢铁企业使用，客户需求变化大，而发电厂的配套电机需求波动并没有那么大，因此只要任用储备转轴的模式就可以解决采购周期长的问题。

　　对于成熟产品，工程组掌握实际的各工序的加工期量，难点是如何给出合理的宽放来得到交付期量。笔者和工程组后面制订了个基本原则，对于以人运行业为主的工序，交付期量等于制造期量，不安排等待时间，对于关键加工工序，安排1-2天的排队时间。因此得到了下表。其中主轴加工成套包含了部分外协工序，其他的都是内部工序。

　　经过一段时间运营，发现内部工序周期控制较好，如果出现少量延误，基本都是由于品质返工问题造成的。然而主轴加工成套这段控制差，很多不能满足。

　　经过对比三家粗加工工序外协提供商的交付绩效可以发现其中2家交付较差，然后实地考察发现这两家能够加工转轴的设备各自只有1台，一般一根转轴粗加工需要2个班次时间，而招标时会按月进行批量招标，例如其中一家提供商一次中标20根转轴，即使他家的设备不安排其他客户产品，也无法按照合同要求完工。

　　对于这类关键径上的外协工序，每次招标采购其实是行不通的，笔者过的一家企业，对于这类关键径的产品都是固定外协厂家，任用成本加成的方法管理外协价格。然后计划员将外协厂家的设备直接编号，按照内部的设备进行组织，直接安排机台计划，即外协厂家每天做哪个工单是由厂家的计划员来的。

　　后面J企业与三家外协厂家商谈，达成了由J企业计划员进行机台排产的约定，从而控制住了主轴加工成套周期。

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